Seis Passos Para Ligar a Estratégia Empresarial ao Orçamento
O orçamento deve ser a ferramenta através da qual uma organização transforma a sua estratégia em acção. Infelizmente, 60 por cento das organizações não ligam a sua estratégia empresarial ao seu orçamento. Neste texto apresentamos-lhe seis passos para efectuar essa ligação com sucesso.
A criação de um bom plano exige muito mais do que recolher simplesmente um conjunto de estimativas financeiras. Para se conseguir um plano com as melhores práticas que esteja ligado a um orçamento, devemos utilizar os seis passos que apresentamos a seguir.
Passo 1. Definição dos objectivos chave
O primeiro passo consiste numa actividade para executivos seniores e envolve a especificação de objectivos de curto e de longo prazo para cada parte do plano estratégico. Na figura 1, os objectivos são crescimento das receitas e eficiência operacional. Os executivos também atribuem um valor (ou seja, uma medida) que indica o sucesso de cada objectivo. A maior parte das organizações estabelecem entre cinco e sete objectivos.
Passo 2. Identificação de estratégias e do impacto
O passo dois também é para executivos seniores e consiste em descrever as estratégias que, quando executadas de forma adequada, permitirão à organização alcançar os objectivos. Por exemplo, na Figura 1 as estratégias para conseguir o objectivo do crescimento das receitas incluem a manutenção da base (medida pelo número de distribuidores mantidos) e a realização de novas vendas (medida pela receita para os novos contratos). Os executivos devem atribuir ou registar o peso percentual (ou seja, a influência) que cada estratégia tem para se alcançar um objectivo. O total de todas as estratégias para um dado objectivo deverá ser igual a 100 por cento. Os membros das equipas utilizam a sua experiência e compreensão do negócio para atribuírem a importância relativa de cada estratégia. Seguidamente, a equipa de executivos deverá referir qual o departamento (ou departamentos) que é responsável pela implementação de cada estratégia. A equipa também deve determinar como irão medir o sucesso de cada estratégia.
Figura 1. Definição de objectivos e de estratégias.
Passo 3. Documentação das hipóteses
Neste passo, os executivos seniores documentam as hipóteses e as métricas chave relativas aos factores do ambiente de negócio que poderão afectar a capacidade da organização para alcançar o sucesso relativamente aos seus objectivos estratégicos (figura 2). Se a estratégia consistir em controlar os custos, por exemplo, uma hipótese poderá ser que a inflação se mantenha estável (hipótese) nos dois por cento (métrica). Se o objectivo for o crescimento das receitas, uma hipótese poderá ser que o número de distribuidores se mantenha o mesmo nos próximos anos, seja qual for esse número.
Figura 2. Documentação das hipóteses.
Passo 4. Desenvolvimento de tácticas e de orçamentos operacionais de alto nível
Nesta altura, os executivos seniores fornecem o plano aos gestores operacionais e estes últimos serão responsáveis pela implementação das estratégias documentadas. Para cada estratégia, os gestores operacionais terão de desenvolver tácticas para implementarem a sua parte do plano estratégico. Para cada táctica deverão documentar o seguinte:
• Uma métrica destinada a ser utilizada para monitorizar a implementação da acção;
• O peso (ou seja, o impacto) de cada táctica para alcançar o sucesso da estratégia;
• A pessoa responsável por levar a cabo a acção;
• O espaço temporal especificado (ou seja, a data de começo e a duração, uma vez que nem todas as tácticas têm a mesma duração);
• A frequência das medições (por exemplo, chamadas por hora, receitas mensais);
• O tipo de actividade (ou seja, se é uma actividade de suporte ao negócio, se é para melhorar a eficiência de uma actividade existente, ou se é algo completamente novo), de modo a ajudar a identificar quais as actividades que estão a ter mais impacto;
• O custo estimado e o impacto na receita da execução de cada táctica. Podemos olhar para estes valores como grandes grupos de custos, nomeadamente salários, custo de materiais, equipamento, etc.
Na figura 3, o objectivo é o crescimento das receitas e a estratégia é manter a base. O marketing é responsável pela execução desta estratégia. O gestor operacional do marketing documentou três tácticas de suporte: um programa de comunicação, uma conferência e um programa de fidelização.
Figura 3. Desenvolvimento das tácticas.
Passo 5. Avaliação e mitigação dos riscos
Depois dos gestores operacionais terem desenvolvido as suas tácticas, pode-se avaliar todo o plano. Para isso, há que colocar as seguintes questões:
• O plano é realista? Assegure-se de que as tácticas planeadas irão ajudar realmente a estratégia a ser bem sucedida.
• O plano é suportável em termos de custos? É necessário garantir que os benefícios financeiros serão superiores aos custos.
• Quais os riscos que corremos com a implementação do plano e como podemos contrariar esses riscos?
• Até onde deixaremos ir as variações antes de tomarmos acções correctivas? A especificações de cenários do tipo "na melhor das hipóteses", "esperado", "na pior das hipóteses" para cada métrica poderá ajudar a apoiar essas decisões.
• Quais os planos alternativos para ultrapassar os maiores riscos? A organização poderá precisar de criar uma versão alternativa de todo o plano táctico.
Passo 6. Verificação do plano para o completar e finalizar
O último passo consiste em conseguir o acordo quanto às tácticas alteradas e quanto aos custos/receitas atribuídos a cada actividade. Uma vez concluído, o plano pode agora servir como ponto de partida para um orçamento mais detalhado, caso seja necessário. Os custos e receitas de alto nível do plano passam a ser objectivos orçamentais.
Baseado num texto da Infor Global Solutions com o título "6 Steps for Linking Corporate Strategy to the Budget".