Passos e Competências para Implementar o ITIL

Ao decidirmos implementar o ITIL (Information Technology Infrastructure Library) numa organização, deparamos com as mais variadas questões, tais como "onde começar", "como começar", "o que se deve fazer", etc. As respostas a estas questões estão sujeitas a vários factores da organização em causa. Num âmbito geral, vamos aqui abordar alguns tópicos sobre "como começar" e "o que se deve fazer".

Como começar a implementar o ITIL desde o início? Quais são os primeiros passos que se devem equacionar? Para abordarmos melhor estas questões, vamos desdobrar esta fase da implementação do ITIL em seis tarefas principais que se adaptam à maioria das organizações, ainda que com abordagens diferentes.

1. Visão da gestão de serviços de TI. A primeira coisa que se deve fazer é um esforço de visão da gestão de serviços. Neste esforço de visão consideramos "qual a razão global para que se esteja a tomar esta iniciativa da gestão de serviços de TI" e "o que se espera alcançar com isto". Estas questões são absolutamente críticas, porque se vão utilizar os resultados para manter os avanços nas melhorias e manter as pessoas focalizadas em todos os acontecimentos futuros.

2. Avaliação da gestão de serviços de TI. Depois de concluído o passo anterior, passamos à parte da avaliação. Convém sublinhar que este passo deve vir depois e não antes da visão. A tendência da maior parte das organizações é saltar para a avaliação, ignorando o passo da visão, mas o mais correcto é primeiro sabermos o que pretendemos, o que queremos alcançar, e depois avaliar o que está a nossa volta para podermos fazer as coisas de acordo com os objectivos traçados.

Uma vez que existem dez processos do ITIL e uma função (Service Desk), há muito por fazer. É necessário perceber qual é o mais importante. Mas não o saberá, a não ser que tenha elaborado bem o ponto anterior - a visão do que está a tentar alcançar. Na avaliação defendemos que não se trata somente de processos e de reporting de processos. Estes são importantes, mas a outra coisa que se quer avaliar são as ferramentas de trabalho da infra-estrutura.

Questione-se sobre "qual é a maturidade das ferramentas disponíveis neste momento", "precisa de alguma ou algumas ferramentas de trabalho", "essas ferramentas trabalham bem em conjunto", "tem ferramentas a mais" (por exemplo, pode ter sete ferramentas de gestão de incidentes, parecendo assim não conseguir pôr as coisas juntas), e "o que é que está actualmente no seu ambiente".

A seguir vai-se olhar para a organização. Quão distante está de organizar apropriadamente a organização com os serviços? Isto vai começar a responder à pergunta sobre qual será a grandeza do esforço a desenvolver até alcançar o pretendido. Assim, quer se esteja organizado por tipos de competências, ou por ferramentas, ou por tecnologias, vamos ter que nos submeter a um grande esforço para fazermos com que as coisas funcionem.

Também pode ser necessário enfrentar barreiras culturais. As pessoas falam umas com as outras na organização? São cooperativas? A organização tem alguma visão futura? É reactiva? A última área de avaliação é a área do desempenho e gestão de risco. Esta parte abarca realmente as políticas, os procedimentos e o reporting. Como a organização está posicionada relativamente aos outros no início dos trabalhos? Onde quer fazer o grosso da avaliação? Como estão os seus processos, as suas ferramentas, o seu pessoal e as práticas de desempenho e gestão de risco?

3. Planificação da gestão de serviços de TI. A terceira etapa consiste em planificar a gestão dos serviços. Agora que já sabemos onde estamos, vai-se começar a planear o projecto. A planificação não passa de coisas típicas que têm que se fazer em torno de considerar o projecto como um todo, garantir que as pessoas estão em sintonia com o projecto, fazer planos de trabalho, e por aí adiante.

4. Ganhos iniciais (em paralelo com a etapa anterior). Em paralelo com a planificação (ao mesmo tempo, quando se está pronto para começar a etapa da planificação), há uma outra etapa que se deve realizar em paralelo. São os chamado "ganhos iniciais" - pequenas simulações de projectos que têm benefícios definidos e acções definidas que as pessoas podem ver no presente e dizer "consigo fazer isso".

Um exemplo de um "ganho inicial" pode ser o seguinte: queremos implementar o catálogo de serviços e, como consequência disso, existem benefícios definidos que se obterão com essa implementação. Um outro exemplo pode ser: queremos implementar uma ferramenta de gestão de alterações; vamos assegurar então que temos vários tipos de políticas relativas ao como manuseamos as coisas e as prioridades.

Pode-se criar uma lista, e esta lista pode ser qualquer coisa. Podemos estar a afastar-nos do estágio de avaliação, mas vão-se criar todos estes projectos de ganhos iniciais, que vão ocorrendo ao mesmo tempo com o início do desenvolvimento dos processos. A razão para este trabalho reside no facto de estimular as pessoas a trabalharem nos projectos, uma vez que podem ver realmente quais serão os frutos dos esforços do trabalho a ser desenvolvido.

Pode-se perceber a construção de um catálogo de serviços porque se pode ver e tocá-lo. O que vemos é melhor ou mais facilmente assimilado do que o que aquilo que ouvimos. Por exemplo, vamos implementar a gestão do nível de serviço. Não é uma coisa que possamos ver ou tocar, mas vamos ter um catálogo no fim, que pode ser visto agora. Assim, os ganhos iniciais são realmente uma lista do tipo dos esforços que vão acontecer nesta fase inicial da execução da gestão de serviços de TI a ser executada.

5. Desenho dos processos. Esta etapa é o núcleo duro do empenho no desenvolvimento dos processos: quais são as etapas dos processos, o papel de cada um no projecto, as responsabilidades, as ferramentas que queremos usar com os processos, como vamos fazer para desenvolver o projecto como um todo, etc.

6. Controlo de gestão de serviços. O controlo de gestão de serviços é a última etapa, e é realmente a etapa onde pegamos nos processos que já desenhamos e começamos a pô-los em prática no âmbito da organização. Como fazer isso? Aconselhamos que se comece com um programa piloto. Depois pode-se ir expandindo esse projecto piloto, com base numa calendarização de tarefas, particularmente quando se trata de uma grande organização.

Agora estamos a tornar reais os processos desenhados, pelo que os mesmos deverão estar a ser "encaixados" na organização. Planeie o tempo necessário para, de imediato, começar a fazer as primeiras medições e, mais tarde, fazer umas segundas para comparar com as anteriores, de modo a ser possível quantificar as melhorarias.

Resumindo, iniciamos com a etapa da visão: quais são os objectivos e as metas, porque estamos a fazer isto. Depois, entrando na etapa da avaliação de processos, considerámos as ferramentas, as pessoas, o desempenho e a gestão dos riscos. De seguida, entrando no início da planificação da implementação, vão-se "avaliando" os ganhos iniciais e, ao mesmo tempo, desenhando e construindo os processos. Finaçmente, há que encaixá-los na organização de acordo com etapas controladas.

Depois de abordarmos os seis aspectos básicos nos pontos anteriores, seria importante falarmos também de alguns pontos menos básicos, mas também de grande importância.

Competências necessárias para implementar o ITIL

O primordial - e fundamental - é a competência, as potencialidades das pessoas. É necessário haver pessoas que falem umas com as outras. Deve-se ser capaz de reconhecer quem se alinha com o projecto, quem está a meio, ou quem simplesmente o rejeita. Têm de ser pessoas com uma certa responsabilidade, mas basicamente têm de ser pessoas que conseguem falar e comunicar muito bem. Se tentarmos desenvolver este tipo de projecto com pessoas introvertidas, vamos encontrar muitas barreiras pelo caminho.

Um outro aspecto chave é a capacidade de negociação. Haverá muitas negociações no decorrer do projecto. Vamos considerar um dos processos, por exemplo, a gestão de níveis de serviço. Pode-se decidir o que poderá avançar no catálogo de serviço, mas um outro grupo de pessoas poderá querer fazer coisas diferentes. Poderá ser necessário negociar objectivos, tarefas e uma série de outras coisas. As competências em comunicação, negociação, e políticas são importantes. É importante que as pessoas sejam capazes de comunicar de forma clara e ao longo de todas as áreas da organização.

No mundo das TI, as mudanças nas organizações são o aspecto mais difícil de aceitar pelos funcionários. Os funcionários das TI costumam estar muito concentrados nas tecnologias. Aquilo que eles gostam de ver a acontecer e a funcionar são implementações de hardware e de software. Os aspectos relacionados com aquilo que chamam de "políticas" - por exemplo verificar quem se alinha com o projecto, quem não se alinha, com quem se deve dialogar, quais são as mensagens a transmitir, se as mensagens estão a ser bem interpretadas, etc. - são coisas com as quais os funcionários de TI não se sentem confortáveis. Portanto, há que trabalhar bastante esta cultura.

Guilherme Fortes, consultor de novas tecnologias e comunicações na Sinfic

Produzido em 2007