Adopção de um Modelo de Capacitação

Quando se questionam os profissionais da qualidade sobre as razões que levaram as suas organizações a investir na melhoria da qualidade, as respostas mais comuns são as seguintes: para aumentar a competitividade; para aumentar a satisfação dos clientes; porque os clientes exigem a certificação em qualidade; para reduzir desperdícios; para obter a certificação em qualidade; para aumentar a moral dos colaboradores.

Quando se coloca uma segunda questão - o que está a fazer para melhorar a qualidade - as respostas não costumam ir de encontro às referidas anteriormente. Ou seja, existe uma discrepância entre o Porquê (razões pelas quais uma organização pretende melhorar a qualidade) e o Como (o que está a ser feito para melhorar a qualidade).

Todas as respostas dadas pelas organizações às perguntas anteriores têm razões legítimas, mas nenhuma delas refere a verdadeira razão pela qual uma organização investe na melhoria da qualidade. A verdadeira razão para investir na melhoria da qualidade, reside na esperança de que essa melhoria resulte em aumentos de desempenho. Todas as outras são secundárias.

A razão principal é a melhoria (a curto ou médio prazo) do desempenho. De facto, para que uma iniciativa de qualidade seja bem sucedida, deverá resultar em melhorias de desempenho que possam ser medidas. A gestão de topo é responsável pela análise de todas as oportunidades de melhoria que surjam e pelo investimento em recursos que permitam aproveitar as oportunidades com maior impacto no desempenho da organização.

Todas as organizações que pretendam vir a obter alguma mais valia - por vezes estratégica em termos de mercado - deverão considerar a possibilidade de institucionalizar um dos modelos de melhoria dos processos, assim como uma possível certificação. Se considerarmos que a obtenção de mais valias é indispensável para a sobrevivência de qualquer organização, todas elas são potenciais alvos para a implementação de iniciativas de melhoria da qualidade.

Desta forma, qualquer organização que pretenda melhorar o desempenho dos seus processos ou até mesmo a implementação e implantação de processos, pode e deve adoptar um modelo para avaliação da sua capacidade ou da maturidade organizacional. A escolha de um modelo de avaliação deverá estar direccionada com os objectivos estratégicos.

Neste artigo vamos abordar a adopção do modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration) como modelo de referência para avaliação da capacidade dos processos e da maturidade da organização.

O modelo CMMI

Está comprovado que quando as organizações alinham os seus objectivos de negócio com a melhoria dos seus processos, existe um incremento na qualidade dos produtos e dos serviços. Actualmente, o CMMI promove as melhores práticas para o desenvolvimento e manutenção do serviço e do produto.

Como um dos objectivos do modelo CMMI é servir um largo espectro de organizações, estas podem configurar o modelo, escolhendo e adoptando uma determinada representação e as disciplinas que poderão ampliar a sua aplicabilidade. Desta forma, é necessário estar preparado para decidir qual o modelo CMMI que melhor serve as necessidades de melhoria dos processos da organização.

O primeiro passo é seleccionar quais as disciplinas a incluir no programa de melhoria de processos e seleccionar o modelo de representação (Segmentado ou Contínuo). Para analisar as principais características e diferenças, presentes em cada representação, consulte o artigo "CMMI - Duas Representações".

Após a escolha da representação que melhor serve os objectivos e as necessidades da organização, esta deverá analisar e escolher quais as disciplinas para o programa de melhoria de processos, tendo em consideração quais as áreas funcionais da organização que se pretendem incluir e a aplicabilidade de cada disciplina para a organização como um todo.

O CMMI é um conjunto integrado de modelos de capacidade e maturidade para a engenharia de sistemas e de software. No entanto, existem extensões para o IPPD e o SS, que consistem no Desenvolvimento Integrado do Produto e do Processo (Integrated Product and Process Development) e na Gestão de Fornecimento (Supplier Sourcing). O CMMI pode ser um modelo de maturidade/capacidade configurado com as seguintes disciplinas:

• Engenharia de Sistemas (SE) - Abrange o desenvolvimento integral de sistemas, que poderão incluir ou não software. Os engenheiros de sistemas focam-se na transformação das necessidades dos clientes, expectativas e constrangimentos, em produtos e em suportá-los durante o seu ciclo de vida;
• Engenharia de Software (SW) - Abrange o desenvolvimento de sistemas de software. Os engenheiros de software focam-se na aplicação sistemática, disciplinada de abordagens quantificáveis para o desenvolvimento, operação e manutenção do software;
• Engenharia de Sistemas e de Software (SE/SW) - Modelo CMMI que contém as disciplinas de Engenharia de Sistemas e Engenharia de Software;
• Engenharia de Sistemas e de Software com Desenvolvimento Integrado do Produto e do Processo (SE/SW/IPPD) - Modelo CMMI que contém as disciplinas de
• Engenharia de Sistemas, Engenharia de Software e Desenvolvimento Integrado do Produto e do Processo. O IPPD é uma abordagem sistemática que promove uma colaboração activa dos stakeholders, ao longo do ciclo de vida do produto, de modo a satisfazer as necessidades, expectativas e requisitos do cliente. Os processos que suportam a abordagem IPPD são integrados com outros processos da organização. Deste modo as boas práticas de utilização do IPPD, quando utilizadas separadamente, não conseguem alcançar os objectivos do mesmo.
• Engenharia de Sistemas e de Software com Desenvolvimento Integrado do Produto e do Processo e Gestão de Fornecimento (SE/SW/IPPD/SS) - Modelo CMMI que contém as disciplinas de Engenharia de Sistemas, Engenharia de Software, Desenvolvimento Integrado do Produto e do Processo e Gestão de Fornecimento. Quando o esforço de trabalho se torna superior ao esperado ou superior às reais capacidades da organização, esta poderá recorrer a fornecedores para executarem actividades ou desenvolverem/alterarem produtos necessários para um projecto. Quando estas actividades se revelam criticas para o sucesso do projecto, este beneficia de uma desenvolta análise às tarefas do fornecedor e de actividades de monitorização, durante o seu ciclo de desenvolvimento.
  

Após a selecção do modelo de representação e das disciplinas a implementar, deverá ser efectuado o planeamento do ciclo de vida da adopção do CMMI na organização, recorrendo ao SCAMPI, que se encontra estruturado de acordo com o modelo IDEAL, também desenvolvido pelo SEI.

O modelo IDEAL

O modelo IDEAL está orientado para a melhoria organizacional e pode ser utilizado como uma base de orientação para iniciar, planear e implementar acções de melhoria. A sigla do nome deste modelo tem origem nas cinco fases que descreve: Iniciar, Diagnosticar Estabelecer, Actuar e Aprender (Learning).

• I - Initiating. Estabelecimento das bases para um esforço de melhoria bem sucedido.
• D - Diagnosing. Determinar onde estamos relativamente para onde queremos vir a estar.
• E - Establishing. Planeamento detalhado da forma como iremos atingir o nosso objectivo.
• A - Acting. Realização do trabalho de acordo com o plano.
• L - Learning. Aprender com a experiência e melhor a nossa capacidade para adoptar novas tecnologias no futuro.
   

Modelo IDEAL.

O modelo IDEAL fornece uma abordagem utilizável e compreensível para a melhoria contínua, uma vez que indica os passos necessários para estabelecer um programa de melhoria bem sucedido. O cumprimento das fases, das actividades e dos princípios do modelo IDEAL já provou ser vantajoso em muitos esforços de melhoria. Este modelo fornece uma abordagem disciplinada à engenharia para a introdução de melhorias, centra a atenção na gestão do programa de melhoria e estabelece os alicerces para uma estratégia de melhoria a longo prazo.

A adopção de um modelo como o CMMI deverá ser efectuada com precaução, pois os processos da organização poderão estar sujeitos a alterações (assim como, provavelmente, alguns conceitos preconcebidos da organização, resistência à mudança). Por sua vez, a Equipa de Melhoria deverá estar devidamente treinada. Além disso, aconselha-se vivamente que, sempre que possível, seja suportada por uma equipa de consultoria devidamente qualificada.

Carlos Grosso, consultor na unidade de Gestão da Qualidade da Sinfic.

Produzido em 2005