O Ciclo de Vida de um Sistema Integrado de Gestão

Os sistemas integrados de gestão (ERP) têm um ciclo de vida composto essencialmente por quatro fases: decisão, selecção, implementação e utilização.

Decisão

Esta fase é caracterizada pela decisão de manter a informação actual, com o custo que ela representa, por contrapartida a melhorar a qualidade da informação e a investir o valor necessário na obtenção de um sistema de informação abrangente e que permita ajudar a aumentar o controlo e a atingir um aumento de rentabilidade através do acesso rápido à informação integrada de diferentes processos, de forma precisa e indispensável para uma boa gestão.

É nesta etapa que se toma consciência da necessidade fundamental de mudar para resolver necessidades e problemas a que o actual sistema de informação não está preparado para dar resposta, sendo deficiente nas necessidades de informação actuais e futuras do negócio. A tomada desta decisão fundamenta-se em dois tipos de factores:

• Estratégicos. Por exemplo, garantir a diferenciação da concorrência, procurando maiores níveis de competitividade e de preparação para o desenvolvimento e crescimento da empresa, ou da sua flexibilidade.
• Operacionais. Por exemplo, a falta de integração entre os sistemas existentes e o elevado número de fornecedores de sistemas. Normalmente, os motivos operacionais estão directamente relacionados com a melhoria dos processos que exercem impacto sobre a rentabilidade, ou seja, com a redução de custos e o aumento de eficiência no seio das organizações.
  

Selecção

Nesta fase faz-se a escolha do ERP a ser adquirido pela empresa. As organizações procuram informações sobre os sistemas por meio de outras empresas que já os estejam a utilizar, bem como através do recurso a publicações, artigos e materiais divulgados por fornecedores, com o objectivo de conhecer o mercado dos ERP e um conjunto de possíveis candidatos a fornecedores.

A partir desta primeira selecção de fornecedores de ERP, desenvolvem-se os critérios de avaliação das soluções propriamente ditas. Estes critérios deverão estar relacionados com pesos de forma a obter as melhores alternativas. Os critérios normalmente utilizados são os seguintes:

• Âmbito funcional do ERP;
• Grau de cobertura do ERP;
• Capacidade de crescimento da tecnologia para suportar novas funcionalidades e processos de negócio da empresa;
• Facilidade de integração de processos de negócio;
• Maturidade da tecnologia e do ERP;
• Facilidade de implementação e manutenção;
• Referências do ERP;
• Estabilidade económico-financeira do fornecedor;
• Capacidade técnica do fornecedor;
• Metodologia de implementação do fornecedor;
• Metodologia de controlo da implementação;
• Capacidade de suporte local do fornecedor;
• Certificação do fornecedor e dos seus consultores;
• Custo dos serviços de implementação e de manutenção;
• Custo da tecnologia e da manutenção.
  

No entanto, o critério que deve merecer maior atenção é a funcionalidade, uma vez que os sistemas ERP são destacados por abrangerem a maior parte das funcionalidades e requisitos da uma empresa.

Nesta primeira fase da selecção, os dois ou três primeiros colocados, com a maior pontuação, classificam-se para uma segunda fase. Pode ainda realizar-se a chamada "Prova de Conceito", que define, com base numa avaliação detalhada dos processos, aqueles que são mais importantes para a empresa, devendo, portanto, ser contemplados pelo sistema ERP. A prova de conceito destina-se a verificar a adequação entre a organização e o sistema.

Implementação

A fase de implementação é definida como o processo pelo qual os módulos do sistema são colocados em funcionamento na empresa. Esta fase é considerada como uma das mais críticas, pois envolve as mudanças organizacionais que poderão implicar alterações nas tarefas e responsabilidades de indivíduos e departamentos, bem como transformações nas relações entre os departamentos. Esta fase pode subdividir-se em quatro outras fases que possuem objectivos diferentes:

Fase I - Planeamento. Na fase de planeamento, procede-se à constituição de um comité executivo, responsável por aprovar o Plano Geral de Implementação, pela definição da equipa do projecto, e pelo acompanhamento dos resultados do projecto como um todo, tomando decisões que possam exigir a afectação de recursos adicionais ou alterações no plano.

É no Plano Geral de Implementação que se definem os módulos que serão implementados e em que ordem, de acordo com a proposta apresentada pelo fornecedor. Existem fundamentalmente duas abordagens:

• Big-bang, na qual todos os módulos são implementados ao mesmo tempo;
• Implementação modular, na qual os módulos são implementados sucessivamente com diferentes datas de início de operação;
• Small-bang, quando a empresa possui mais de uma unidade de negócio e quer implementar um projecto piloto, iniciando por uma das unidades apenas.
  

A definição da estratégia de implementação depende de factores como os objectivos do projecto, a dimensão e, consequentemente, o risco do projecto, a adaptação à mudança, o investimento que se deseja fazer, os riscos que se pretendem correr, etc. É nesta fase que se faz o entendimento do negócio da organização de uma forma macro e de como o pacote de software adquirido se irá ajustar e solucionar aos problemas e necessidades de informação da organização.

Fase II - Desenho ou definição da solução. Nesta fase são analisados os processos organizacionais, com o objectivo de identificar as diferenças entre a forma actual de trabalho, as novas forma de trabalho pretendidas e a adaptação dos processos ao software, ou vice-versa. Estas adaptações servirão de requisitos para a fase de implementação do pacote de software.

Partindo do princípio de que um sistema ERP é construído com práticas genéricas, nenhuma empresa adere completamente aos processos disponibilizados no pacote de software, sendo por isso necessário proceder a adaptações. A falta de aderência, ou disparidades, é conhecida como "gap". O gap é o desvio existente entre os requisitos do negócio e a oferta tecnológica do ERP, que pode ter origem em diferentes factores:

• Legais. Quando há uma exigência legal do país ou tipo de empresa em que a organização actua e o sistema não atende - este tipo de "gap", em geral, acontece pelo fato do sistema não estar completamente localizado.
• Práticas locais. Refere-se a uma prática da região ou país.
• Funcional. Quando o pacote de software não satisfaz uma funcionalidade ou processo específico da organização.
  

A resolução destes "gaps" entre o sistema e os processos de negócio da organização pode acontecer da seguinte forma:

1. Adaptação do processo organizacional ao pacote de software, ou seja, modificar o processo da empresa para se adequar à melhor prática do sistema. Neste caso, apresenta um modelo de redesenho de processos baseado no sistema ERP. A alteração dos processos deve sempre ser incentivada numa implantação de sistemas ERP, pois facilita o sucesso do projecto com o cumprimento dos prazos estabelecidos, bem como o cumprimento do orçamento.

2. Adaptação do pacote de software ao processo organizacional, através da parametrização ou costumização de acordo com as necessidades da organização. Isto é, implica desenvolvimento. Esta abordagem permite a adequação do sistema integrado de gestão à organização, o que normalmente se traduz por um aumento do tempo da implementação e, consequentemente, do orçamento/custos do projecto e de futuras manutenções. No entanto, em processos estratégicos, esta via de adaptação poderá garantir a sustentabilidade de vantagens competitivas pela via da diferenciação dos processos organizacionais em relação aos mais directos concorrentes do sector.

3. Adaptação do ERP e do processo organizacional, ou seja, encontrar um ponto de equilíbrio entre a adaptação do ERP e a adequação dos processos da empresa. Por exemplo, adoptando soluções manuais e mantendo o processo standart do ERP.

4. Eliminação do requisito de negócio. Surge como alternativa de solução de um gap. Esta possibilidade poderá ser sempre utilizada em processos não estratégicos e não críticos, em que os requisitos de negócio são irrelevantes para a cadeia de valor da empresa.

Perante as diferentes alternativas de resolução de gaps, deve-se avaliar cada situação e cada caso. Há, no entanto, um aspecto importante a ser avaliado e a ser tido em conta na resolução de gaps, que é a integração de informação de processos de negócio. Num processo que atravessa mais de um módulo deve ser encontrada congruência na solução, caso contrário, corremos um risco de aparecer gap no processo.

Fase III - Desenvolvimento. Esta fase é conhecida como construção e é responsável pela parametrização do sistema, desenvolvimento das costumizações, desenvolvimento de eventuais interfaces com sistemas terceiros da empresa (sistema legado) ou software específico, carregamento de dados no sistema legado, configuração do hardware e software de suporte, definição do acesso dos utilizadores ao sistema e realização dos testes unitários. A execução de algumas destas tarefas depende da metodologia de implementação do fornecedor, pelo que podem variar de pacote para pacote de software.

Fase IV - Planeamento e preparação do arranque. Esta é a última fase do projecto, na qual se dá formação aos utilizadores finais e o sistema entra em produção, após uma série de testes integrados, inclusive testes de aceitação.

Utilização

O início desta fase finaliza a implementação propriamente dita e dá-se o arranque do sistema em exploração. No entanto, o projecto não termina enquanto o ERP estiver em exploração, isto é, as organizações pretendem retirar proveito do investimento realizado no ERP, pelo que devem garantir do fornecedor (garantia essa que deverá estar concretizada no Plano Geral de Implementação) o suporte do sistema e dos utilizadores durante os primeiros tempos de exploração do sistema ERP.

O sistema, apesar de começar a ser utilizado na empresa, deverá acompanhar o crescimento da mesma e os novos requisitos que venham a surgir, pois haverá sempre alguma coisa a ser alterada ou melhorada. Os fornecedores de ERP lançam regularmente novas versões, com o objectivo de incorporar novas necessidades dos clientes, corrigir problemas e apresentar novas e melhores maneiras de executar os processos, bem como novos produtos e soluções. Esta actualização pode ser considerada uma nova implementação, dependendo sempre da complexidade das alterações.

Produzido em 2005