Constrangimentos à utilização dos Sistemas de Gestão de Fluxos de Trabalho

É consensual na comunidade científica que o motivo porque os SGFT (Sistemas de Gestão de Fluxos de Trabalho) não têm tido a aceitação do mercado que se previa no início da década de 90 se deve à dificuldade em se adaptarem à dinâmica que caracteriza o dia a dia das organizações.

De um ponto de vista global este aspecto foi bem caracterizado pela National Software Foundation (NSF) num relatório de um workshop realizado em 1996. A Figura 1 ilustra as principais conclusões desse relatório. O eixo horizontal representa o espectro de aplicações, que vai desde ferramentas não estruturadas (lado esquerdo), até aplicações completamente estruturadas, ou que funcionam de forma algorítmica (lado direito). O eixo vertical representa quantidade. A linha a cheio corresponde às solicitações das organizações, enquanto que a linha a tracejado corresponde à oferta de aplicações.

Distribuição das solicitações das organizações em comparação
com a oferta de aplicações e ferramentas no espectro da flexibilidade.

Como se pode ver na figura, existe um desencontro entre a oferta de aplicações e as solicitações das organizações. Onde as organizações têm a maioria das suas solicitações (parte intermédia do espectro) é onde existe menor oferta de aplicações ou ferramentas. Os SGFT, como plataformas horizontais de integração entre as diferentes ferramentas verticais dos SI (sistemas de informação) organizacionais, constituem assim o principal instrumento para preenchimento do gap identificado.

Infelizmente, tal não tem sido o entendimento dos principais actores de negócio responsáveis pelo desenvolvimento das plataformas de SGFT actualmente existentes no mercado, uma vez que se caracterizam por uma elevada rigidez, caindo, portanto, no lado direito do espectro.

Existem quatro tipos de casos concretos que caracterizam este desencontro entre as necessidades efectivas do mercado e o portfólio de produtos disponíveis.

1. O primeiro, corresponde à dificuldade em alterar dinamicamente os modelos de processos, de forma a migrar as instâncias que estão em execução no modelo antigo para o novo modelo. Este tipo de alterações surge em situações onde o modelo de processo não ficou completamente definido na análise inicial, onde é necessário fazer reengenharia aos processos de negócio, ou quando uma alteração na envolvente da organização obriga a alterações aos processos internos (por exemplo, publicação de nova legislação).

2. O segundo caso corresponde à dificuldade em introduzir no modelo particularidades que, por acontecerem com baixa frequência, dificultam a inteligibilidade e a construção do modelo. Considere-se uma empresa de aluguer de automóveis que deseja contemplar no modelo um acidente que um cliente teve durante o aluguer. Uma vez que este acontecimento é assíncrono com a evolução do processo, a "melhor" solução é introduzir no final de todas as tarefas testes para verificar a ocorrência do acidente. Por outro lado, e uma vez que o acidente pode ocorrer a meio de uma tarefa, tal solução não corresponde completamente às necessidades da organização. Ao contemplar este acontecimento no modelo, corre-se o risco de o tornar muito complexo, com as correspondentes dificuldades na gestão e manutenção.

3. O terceiro caso corresponde à necessidade de adaptar os processos, definidos de forma normalizada, a casos concretos de instâncias específicas. O exemplo típico de uma situação deste género é a organização com uma regra em que os clientes não podem ultrapassar 1000 euros no valor do crédito. Se o melhor cliente da empresa tiver um crédito de 900 euros e quiser efectuar uma encomenda no valor de 150 euros, a empresa não vai negar, abrindo assim uma excepção aos procedimentos normalizados. Este tipo de operações nos processos é denominado por operações ad hoc, pois aplica-se a um conjunto bem delimitado de instâncias e não têm qualquer efeito sobre as regras da organização, nem sobre os modelos de processo.

4. O quarto caso corresponde a acontecimentos que não se conseguem prever durante a fase de modelação. Este tipo de acontecimentos obriga a empresa a reagir de forma a manter os seus standards de qualidade nos produtos e serviços que presta. São exemplos deste tipo de excepções o telefonema de um cliente a cancelar uma ordem de encomenda, uma máquina que se avaria numa instalação industrial, um cliente muito importante que necessita de um produto num prazo muito reduzido, ou um camião que ao fazer uma entrega se deparou com um engarrafamento no tráfego, comprometendo o prazo dessa entrega.

Produzido em 2005