Gestão de Competências: Uma Necessidade para o Sucesso das Organizações

A transição de uma economia industrial e de serviços para uma economia do conhecimento gerou a competição pelo controlo dos activos intelectuais. Na sociedade ocidental, os recursos humanos são absolutamente fundamentais - e cada vez mais escassos e caros. Em plena sociedade de informação, a qualidade e disponibilidade de talento é o factor mais crítico de sucesso das organizações e das sociedades. Nesta newsletter abordamos três conceitos interligados: gestão de competências, gestão do conhecimento e formação.

No séc. XXI, o sucesso andará de mãos dadas com a competitividade, em termos de preço e de rapidez, na obtenção, distribuição e assimilação de conhecimento. Assim, o novo conceito fundamental é o de gestão das competências e do conhecimento dos recursos humanos. A gestão dos recursos humanos e respectivas competências passa cada vez mais pela utilização da Internet e das intranets, dados os ganhos (em termos de eficiência e de eficácia) associados à utilização e à omnipresença dessas infra-estruturas tecnológicas.

A gestão das competências, no panorama actual, é um universo vasto, que inclui as seguintes valências (não se esgotando nestas e não forçosamente nesta ordem):

• Levantamento de necessidades;
• Análise e descrição de funções;
• Gestão de competências (incluindo feedback 360º e testes técnico-profissionais);
• Gestão de bolsa de emprego;
• Acolhimento e acompanhamento;
• Planeamento das necessidades de formação;
• Desenvolvimento e manutenção de conteúdos;
• Gestão de formação;
• eLearning;
• Certificação profissional;
• Gestão de carreiras;
• Avaliação de desempenho.

A economia baseada em conhecimento desloca o eixo da riqueza e do desenvolvimento dos sectores industriais tradicionais (intensivos em mão-de-obra e matéria-prima) para sectores cujos produtos, processos e serviços são intensivos em tecnologia e conhecimento.

A flexibilidade organizacional passou assim a constituir uma dimensão indispensável, exigindo do ciclo normal de gestão uma consciência clara da dificuldade e complexidade cada vez maior dos mercados, bem como da necessidade de mobilizar os activos intelectuais para obter o sucesso e a eficácia do todo. Esta necessidade de melhoria contínua da competitividade exige que as organizações recorram a novos processos tecnológicos, a novos padrões de qualidade, a novos modelos de gestão e, acima de tudo, que encarem as pessoas como factor crítico de sucesso das organizações do século XXI.

Numa gestão empresarial moderna, todas, ou grande parte das empresas, possuem uma visão estratégica, na qual definem o seu plano de negócios, fixam objectivos e definem/redefinem a estrutura organizacional necessária para implementar o plano. A passagem da teoria à prática pressupõe que os indivíduos na organização ocupem determinadas funções, desenvolvendo um conjunto de competências (actividades e tarefas) que, através da sua acção diária na empresa, concretizem o plano de negócios definido.

Deste modo, o reflexo da gestão geral da empresa manifesta-se na gestão de recursos humanos, na identificação das funções que integram (ou devem integrar) a estrutura e que são fundamentais para atingir os objectivos estabelecidos no plano estratégico. Os recursos humanos, enquanto recursos policompetentes, assumem cada vez mais um papel preponderante, levando à necessidade de desenvolver novos modelos de gestão do conhecimento a partir da análise dos perfis funcionais de cada colaborador da organização.

Numa época em que a mudança é a única constante, torna-se crucial determinar e fixar procedimentos de análise abrangentes, interdisciplinares e de intercorrelação entre as diferentes necessidades de cada função e de cada colaborador, com base num sistema de gestão de competências dos recursos humanos.

Noção de competências individuais

De uma forma simples e clara, podemos definir competências individuais como a utilização dos conhecimentos, das capacidades e dos comportamentos que os indivíduos adoptam voluntariamente no desempenho de actividades e tarefas concretas e perante os contextos de trabalho da organização. Esta definição tem como ponto de partida que as competências não são intrínsecas aos indivíduos, mas que dependem antes de três factores externos fundamentais:

• A tarefa - significa desenhar e redesenhar permanentemente postos de trabalho e funções que façam apelo às capacidades das pessoas, à sua inteligência, à sua autonomia, ao seu sentido de responsabilidade.
• O contexto da função - significa criar formas de organização leves, flexíveis e interdependentes, com chefias bem preparadas, que façam do diálogo, da participação e da cooperação em equipa autênticas ferramentas de trabalho.
• O contexto da organização - significa definir missões e objectivos de forma clara, praticar uma liderança efectiva e criar políticas de recursos humanos geradoras de motivação para as pessoas.
  

Desta forma, verificamos que os indivíduos detêm conhecimentos, capacidades e comportamentos adquiridos pelas mais diversas vias, mas só os transformam em competências se tiverem motivação para tal, motivação essa que advém, no fundamental, dos estímulos emanados do contexto funcional e do contexto organizacional.

Todos conhecemos casos concretos que ilustram e fundamentam esta abordagem. Muitas vezes, pessoas com níveis elevados de conhecimentos, capacidades e comportamentos, têm desempenhos medíocres em determinados contextos de trabalho e de organização. Quando fora da organização, em contextos favoráveis, obtêm desempenhos excelentes, apenas porque, nesses casos, decidem usar os seus saberes individuais, transformando-os em competências.

Este processo de decisão individual acerca do uso das capacidades, transformando-as em competências, é o que explica o facto de, nas empresas multinacionais, se obterem, regra geral, níveis de produtividade mais elevados. Os índices de produtividade não dependem em exclusivo das competências individuais, mas estas, quando desenvolvidas, têm um efeito multiplicador acentuado.

A vantagem das empresas multinacionais reside normalmente numa actuação centrada nos contextos funcionais e organizacionais, a par de uma organização de processos adequada, que provoca nos indivíduos a motivação necessária para usarem as suas capacidades e as transformarem em competências.

É o despontar do que hoje é costume denominar por novas competências - competências ligadas ao negócio, à liderança, à gestão por objectivos, ao trabalho em equipa, à cooperação, às formas de comunicação, à gestão da diversidade e às tecnologias de informação e comunicação, visando a obtenção de maiores níveis de produtividade, por um lado, e um maior desenvolvimento pessoal e profissional, por outro. O desempenho de uma função pressupõe, pois, a existência de um conjunto de variáveis relacionadas entre si, não tendo isoladamente significado próprio.

A praticabilidade e a aplicabilidade da formação pressupõem que toda ela corresponda à aquisição de conhecimentos, de técnicas e de comportamentos específicos e diversificados, requeridos para o desempenho de uma função, e ainda significativos e úteis no contexto das organizações a que se destinam. Quando se aborda a temática da gestão de competências destacam-se dois elementos:

• O colaborador - indivíduo que detém determinadas competências e que as coloca em acção na função;
• A função - local de acção que requer do indivíduo determinados saberes para a desempenhar.
  

Estes dois elementos mantêm uma inter-relação constante, que é classificada e valorizada segundo o seu teor e a sua natureza, justificando-se assim a pertinência de analisar e identificar o conteúdo da função e os requisitos necessários para a desempenhar. Nesta fase, torna-se igualmente crucial identificar, de entre todas as competências requeridas, quais as que são críticas (aquelas que mais contribuem para que a função seja desempenhada com êxito). Normalmente, 20 por cento do total das competências de uma função cumprem 80 por cento dos resultados.

De facto, para além de tudo o que já foi dito, dispor de perfis bem definidos para todas as funções chave de uma empresa constitui a base para processos de selecção, gestão de desempenho, identificação de potencial, promoção, planos de carreira, formação, atribuição de conhecimento e informação, etc.

A gestão de competências e o plano de formação

Depois de realizado o trabalho referido atrás, é necessário proceder a uma análise comparativa entre as competências requeridas pela função (perfil funcional ideal) e as detidas pelo indivíduo (perfil funcional real), a fim de identificar se o conjunto de competências detidas e o conjunto de competências requeridas se coadunam, ou se existem desvios que necessitam de correcção pela eventual implementação de acções formativas.

As necessidades de formação são, desta forma, constituídas pela diferença entre o nível de proficiência desejável, exigido ou expectável, no exercício de uma profissão, e o nível de proficiência real (ou nível de qualificações e competências mobilizadas), considerado individual ou colectivamente.

Por outras palavras, as necessidades efectivas de formação consistem na diferença entre as competências esperadas (perfil ideal de uma determinada função) num momento concreto da vida de uma organização, e as competências reais (perfil do trabalhador que desempenha essa função). Esta diferença de competências originará o plano individual de formação. Por generalização, conclui-se que as necessidades globais de formação, ao nível de uma organização, serão identificadas pela sobreposição dos "perfis diferença" de toda a sua mão-de-obra, podendo assim dar origem ao seu plano de formação.

Segundo outra perspectiva, podemos afirmar que, num âmbito individualizado, estamos a gerir o conhecimento que o indivíduo necessita de adquirir para melhor desempenhar a sua função, enquanto que, num âmbito aglutinado, estamos a gerir o conhecimento necessário para um melhor desempenho global da organização.

Produzido em 2005