CPM: Vantagem Competitiva?

Uma das maiores preocupações actuais de gestão é fazer face às dificuldades de crescimento económico e encontrar formas das empresas e dos seus gestores poderem garantir a sua própria sobrevivência e crescimento em ambientes cada vez mais competitivos.

Neste contexto, as organizações têm procurado continuamente vantagens competitivas, introduzidas por qualquer inovação tecnológica, aplicação informática, serviço ou metodologia que permita premiar as empresas com as vantagens significativas que lhes possibilitem melhorar a rentabilidade dos activos e os resultados perante os seus accionistas.

É neste palco que aparece um novo acrónimo - CPM - no meio de tantos outros já lançados para a fogueira dos dicionários de gestão. O Corporate Performance Management, ou CPM, foi introduzido pela Gartner no início dos anos 90 e definido como "metodologias, métricas, processos e sistemas utilizados para monitorizar e gerir o desempenho das organizações".

Se olharmos com cuidado para a definição, o CPM não parece trazer nada de novo! No fundo, as empresas sempre tiveram formas de medir a sua performance. Por exemplo, através dos relatórios gerados pela contabilidade, em que a folha de balanço e a demonstração de resultados são evidências naturais que possibilitaram sempre, através dos tempos, a avaliação do desempenho do negócio e dos activos corporativos.

Outro dos métodos mais utilizados é o Balanced Scorecard. Desenvolvido no início dos anos 90 por Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, é fundamentalmente uma ferramenta que fornece métricas financeiras de monitorização dos processos internos das organizações e dos seus outputs, de forma a melhorarem continuamente o desempenho estratégico e o seu resultado.

A Harvard Business Review, que publicou o primeiro grande artigo sobre Balanced Scorecard em 1992, chamou-lhe uma das mais influenciadoras ideias dos últimos 75 anos. No entanto, como metodologia e ferramenta de gestão, o Balanced Scorecard é insuficiente na sua abrangência, não estando transversalmente tão integrado como o CPM com os processos da empresa, especialmente no que diz respeito aos processos operacionais.

Afinal, em que é que o CPM é diferente dos métodos tradicionais de gestão?

No caso do CPM, ao contrário dos tradicionais modelos de avaliação de performance, a iniciativa não tem epicentro exclusivo no departamento financeiro. Vai mais além, estendendo-se a toda a empresa e podendo mesmo transformá-la e modificar a imagem que cada um tem, proporcionando a aprendizagem e o conhecimento sobre a própria organização.

O CPM é assim uma iniciativa que abrange toda a empresa e que possibilita:

• Criar uma visão alinhada com a estratégia da empresa, estreitando o gap entre a estratégia e a táctica;
• Comunicar claramente objectivos organizacionais gerais de toda a empresa, alinhados com os objectivos específicos de cada processo;
• Definir e estabelecer métricas para a avaliação dos processos operacionais, permitindo às empresas efectuar a gestão por processos e ter objectivos por alcançar monitorizados através de indicadores de desempenho;
• Monitorizar constantemente os processos e os resultados, corrigindo desvios e desalinhamentos estratégicos e operacionais;
• Medir para aprender e melhorar.
• Hoje em dia não se prevêem grandes saltos tecnológicos e a possibilidade de ganhar vantagens competitivas pela introdução de inovações na cadeia de valor (que permitam a redução dos custos unitários de produção) são cada vez menores.

As vantagens competitivas são, nos dias de hoje, adquiridas pela adequação das empresas a novos modelos de gestão, a fim de combater as condições adversas de mercado que apareceram nos últimos anos. Essa adequação passa fundamentalmente pelo conhecimento que temos da organização. É, por isso, importante a organização, gestão e avaliação do desempenho por processos (qualidade) da organização (e respectiva monitorizaçao) para proporcionar a aprendizagem organizacional e consequente crescimento.

Precisamos de medir (pois os nosso sentidos enganam) para aprendermos e introduzirmos melhorias nos processos das organizações com o objectivo de ganharmos vantagem competitiva. Ou seja, é necessário medir para aprender, melhorar para gerir e voltar a medir.

Produzido em 2005