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Relações de compromisso

Responder à Mudança Organizacional e de Negócio


O Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação (PESI) aplicado ao caso da Elisal (Empresa de Limpeza e Saneamento de Luanda) centrou-se em três eixos essenciais:

Reunir toda a informação relevante para a compreensão da realidade da empresa, de modo a encontrar respostas para questões como: qual é o negócio, com quem faz negócio e como faz negócio;


Reunir toda a informação relevante para compreender a forma como a Elisal, enquanto organização, se encontra preparada para fazer face aos desafios do negócio. Neste caso concreto, procuraram-se respostas para as questões: qual a adequação das competências centrais aos factores críticos de sucesso, qual a visão da organização face às transformações em curso;


Produzir um conjunto de reflexões que permitiram definir a melhor estratégia de sistemas de informação, assegurando assim o seu alinhamento com a estratégia de negócio e da organização, definidas nos eixos anteriores.

O Contexto

A Empresa de Limpeza e Saneamento de Luanda foi criada em 1991 como uma unidade económica estatal. A sua missão era cuidar fundamentalmente da recolha de lixo, da limpeza da cidade de Luanda, do saneamento urbano da cidade, do tratamento, eliminação e reciclagem do lixo, da produção de adubos e fertilizantes. A empresa ficou sob a tutela do Governo Provincial de Luanda e podia exercer outras actividades industriais ou comerciais, quer directamente, quer em associação com terceiros.

Com esta medida do governo angolano terminava um ciclo na história do sistema de limpeza, recolha e tratamento dos resíduos na cidade de Luanda. Findava assim o contrato com a empresa privada Intraco Cleaning, que vigorou entre 1988 e 1991. A intenção era reduzir os custos do serviço de limpeza urbana até 50 por cento e beneficiar das doações e financiamentos bonificados da Comunidade Europeia, que então se havia disponibilizado para o efeito com a condição desses benefícios reverterem a favor de uma empresa pública.

No período que antecedeu o surgimento da Urbana 2000, a Elisal estava a atravessar uma grave crise de gestão e o seu património fixo e circulante, bem como os seus recursos humanos, sofriam de um desgaste acentuado. Ao mesmo tempo, os objectivos que presidiram à sua criação estavam cada vez mais distantes.

Foi neste contexto que se introduz no sistema uma nova operadora em 1997 (a Urbana 2000), com o objectivo de superar as dificuldades da Elisal no cumprimento das metas para que tinha sido criada. O contrato de gestão assinado entre o Governo Provincial de Luanda e a Urbana 2000 extinguiu de facto (se não de jure) a Elisal U.E.E. Em vez de assumir a gestão operativa da empresa pública, agindo em seu nome, a Urbana 2000 passou a operar integralmente o sistema, aparecendo o seu logotipo em vez do da Elisal e ficando, inclusivamente, com autoridade exclusiva de movimentação de todas as contas bancárias.

No âmbito deste contrato, a Urbana 2000 tinha dois privilégios fundamentais: outorga da concessão sem necessidade de concurso e operadora de confiança do Estado que, através da mesma poderia avaliar novas tecnologias e novas modalidades de operação, além de aferir preços e custos. Segundo os dados históricos, na melhor das hipóteses, a Urbana 2000 atendia cerca de 50 por cento da população de Luanda.

Num passado mais recente e, a Urbana 2000 terá perdido o primeiro privilégio referido atrás. No entanto, manteve o segundo, embora questionável devido a algumas questões entretanto surgidas.

A Necessidade

Em Dezembro de 2002, a Comissão Permanente do Conselho de Ministros de Angola aprovou o novo modelo de gestão para a reestruturação do sistema de limpeza da cidade de Luanda, prevendo a possibilidade de concessão ou de subconcessão outorgadas pelo governo da província a empresas privadas, que poderiam ser contratadas para a limpeza dos resíduos sólidos, a manutenção da rede de drenagem, a operação do aterro sanitário e a colecta e o tratamento dos resíduos provenientes de instituições hospitalares, da indústria e os resultantes de operações portuárias e aeroportuárias, bem como a manutenção e a expansão da rede de esgotos.

Estas subconcessões homologadas pelo Governador Provincial de Luanda passaram a ser controladas pela concessionária Elisal-EP. Esta empresa pública também passou a ser a titular de todos os activos públicos (infra-estruturas e equipamento social) relacionados com os serviços de limpeza da província de Luanda, tendo como objecto social a prestação do serviço público de limpeza, manutenção e expansão da rede de esgoto das áreas urbanas da província de Luanda.

A necessidade do PESI ficou a dever-se sobretudo ao facto da Elisal estar a passar por toda esta fase de mudança, tanto a nível organizacional, como em termos de modelo de negócio. Depois de definidas as principais linhas de orientação da estratégia do negócio da empresa, era necessário formular a estratégia de sistemas de informação, de modo a dar resposta aos desafios e às necessidades da nova realidade.

A mudança referida atrás tinha implicações nos fundamentos e nos drivers do negócio da Elisal. Consequentemente, era necessário detalhar vários aspectos relevantes, nomeadamente:

  • As oportunidades e os constrangimentos do negócio;
  • As fraquezas e as forças;
  • As oportunidades e as ameaças;
  • Os factores críticos de sucesso e as competências centrais;
  • As diferentes cadeias de valor (gestão de concessões, gestão de outsourcing estratégico, gestão das operações de limpeza e saneamento de Luanda);
  • Os processos críticos para as diversas cadeias de valor;
  • Os processos de suporte aos processos das diversas cadeias de valor.

A Proposta

O objectivo de um PESI reside essencialmente na recolha, tratamento e disponibilização de informação que permita aos decisores fundamentarem as suas orientações no capítulo do desenvolvimento de uma estratégica de sistemas de informação que responda eficazmente às necessidades e constitua o garante do desenvolvimento do negócio como um todo.

Outro aspecto que convém ressalvar desde já é que a Sinfic não forneceu o serviço de PESI directamente à Elisal. Esta última contratou o serviço à KPMG Angola que, por sua vez, recoreu à unidade estratégica de negócios de Engenharia Organizacional e Sistemas de Informação da Sinfic. Recorde-se que a Sinfic já está presente no mercado Angolano há vários anos, contando com clientes de peso naquele mercado.

O quadro que se segue, desenvolvido no âmbito do PESI, dá uma ideia do contexto em que se desenvolveu todo o trabalho restante, apresentando as principais variáveis que proporcionaram o enquadramento adequado em relação a todas as formulações efectuadas no âmbito da elaboração e definição da estratégia de sistemas de informção para a Elisal.

Relativamente à análise de SWOT, o quadro que se segue apresenta as principais Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraqueza).

Oportunidades 
  • A higiene e a limpeza, bem como a preservação do meio ambiente urbano, constituem verdadeiras preocupações das populações;
  • Contexto favorável à constituição de parcerias estratégicas de médio e longo prazo (concessões e outsourcing estratégico);
  • Mais a fazer do mesmo - a distribuição da mesma competência por regiões flexibiliza o negócio e reduz o risco (risco este que é grande quando estamos a falar de concentrações).

 
   
Ameaças 
  • Escassez da oferta de candidatos a de parceiros estratégicos - escassez de alternativas em termos de concessões e de outsourcing estratégico;
  • Cidadãos mal informados e deficientemente sensibilizados;
  • Barreira ao acesso a capitais alheios.

 
    
Forças 
  • Know-how
  • Capacidade de influência junto dos organismos reguladores;
  • Novo leque de competências internas (processos, recursos humanos, tecnologias).

 
    
Fraquezas 
  • Maturidade reduzida da organização;
  • Grandes ciclos de aprendizagem, resultantes da incorporação de novas práticas, novas ferramentas, novas mentalidades e novas culturas;
  • Capacidade reduzida de endividamento e de recorrer a capitais próprios;
  • Herança algo pesada no que diz respeito à necessidade de assegurar grande parte dos trabalhadores da antiga Elisal, uma vez que apresentam maior dificuldade de adaptação aos novos métodos e práticas de gestão, incluindo as tecnologias de informação.

 
    

Relativamente à visão da organização, o quadro que se segue compara a situação existente (as is ), a que se pretendia (to be ) e o impacto/objectivos/vantagens da mudança.

 A Organização (as is) Visão da Organização (to be) PESI 
       
 Orientação às funções Orientação aos processos  Melhor visibilidade dos resultados e maior capacidade de intervenção visando a melhoria contínua dos processos.  
       
 Uma organização com vários negócios Uma organização com uma rede de negócios  Eficácia e sinergias 
       
 Actividade gerida segundo paradigmas departamentais; descontinuidade nos processos  Enfoque na cadeia de valor, nos processos da cadeia de valor, nos processos de suporte à cadeia de valor  Maior clareza da forma de fazer negócio; domínio e controlo do valor entregue ao cliente  
       
 Uma organização centrada na quantidade de trabalhadores que contratava - papel social  Uma organização flexível centrada na especialização de competências  Oportunidades de carreiras; catalizador de iniciativas empreendedoras  
       
 Paradigma de centro de custo  Paradigma de centro de resultados  Enfoque na gestão de negócio  
       
 Paradigma prevalecente: a gestão do negócio é a mesma coisa que operações  Enfoque nas competências: gestão global e gestão das operações  Profissionalização  
       
 Dados e informação residente em pessoas e/ou inexistente  Dados e informação na organização; enfoque na informação relevante, nos indicadores de gestão - mercado, clientes e operações  Conhecimento do negócio e eficácia da decisão; inteligência do negócio  
       
 Agregação de competências - fazer tudo e de tudo dentro da organização  Agregação de competências - fazer tudo e de tudo dentro da organização  Flexibilidade organizacional; economias organizacionais 
       
 Organização virada para dentro  Enfoque no serviço e no cliente  Maior visibilidade do negócio junto da comunidade  
       

No âmbito do PESI aplicado à Elisal também foi proposta uma lista de factores críticos de sucesso a serem tidos em conta pela empresa na definição das -armas-certas para enfrentar os desafios do mercado, tanto a nível da potenciação das competências centrais, como a nível da definição da melhor estratégia de SI/TI para os combater. O quadro que se segue apresenta cinco factores críticos de sucesso (na coluna da esquerda) e um breve comentário ao mesmo.

 

Parcerias Estratégicas

 Parcerias com concessionárias e parcerias de outsourcing com fornecedores. Ambas as modalidades devem envolver um processo rigoroso de selecção.  
     
 

Eficiência

 Enfoque no controlo nos processos e nos seus resultados (custos e prazos), bem como na gestão de projectos (actividades e recursos). 
     
 

Proximidade e Informação ao Cidadão

 Enfoque nas campanhas de sensibilização e de comunicação sobre políticas e acções.  
     
 

Gestão da Relação Cliente / Fornecedor

 Enfoque no controlo das actividades contratadas, bem como na informação relevante a prestar ao fornecedor, útil para este e com benefícios futuros para a Elisal. 
     
 

Tecnologia

 O controlo, acompanhamento e reporting constituem actividades tácticas somente eficázes com recurso a tecnologia apropriada. 
     

Para que os factores críticos de sucesso possam ser cumpridos, a empresa necessita de competências centrais que deve deter, a fim de fazer face aos desafios de negócio identificados. O quadro seguinte apresenta cinco competências centrais e a respectiva explicação.

 

Negociação e Gestão de Contrato

 Com o novo modelo de gestão do negócio baseado na constituição de parcerias, tanto a nível da contratação de serviços ( outsourcing ), como através do estabelecimento de concessões, é fundamental incorporar as melhores práticas de gestão aplicáveis, desde o procurement de parceiros, até ao controlo da execução dos contratos, passando necessariamente pela selecção e negociação do mesmo. 
     
 

Gestão das Operações - Planeamento e Controlo

 O novo modelo de negócio prevê a coabitação dos regimes de concessão e de fornecedores estratégicos, juntamente com o negócio da prestação dos mesmos serviços recorrendo a meios próprios da Elisal, constituindo, desta forma, um mecanismo de salvaguarda no sentido de assegurar os mesmos em caso de ruptura e/ou incumprimento por parte de parceiros. 
     
 

Monitorização da Satisfação do Cidadão

 A satisfação do cidadão constitui uma prática de excelência de gestão exigente nos processos e nas tecnologias associadas à prossecução do objectivo. Isto exige a recolha de respostas a questionários, o processamento de resultados e o tratamento estatístico, além de exigir a disponibilização de uma plataforma que permita a recolha de sugestões e de reclamações e respectiva resolução. 
    
 

Monitorização da Actividade dos Parceiros

 O cumprimento do estipulado no contrato (prazos, qualidade, preço, quantidade, custos, investimento, acompanhamento da execução de projectos, indicadores de saúde financeira, entre outros) constitui uma prática de excelência de gestão exigente nos processos e nas tecnologias associadas à prossecução dos objectivos. 
     
 

Comunicação

 Manter o cidadão informado sobre o futuro e o presente acerca dos projectos, das políticas e dos resultados relativamente a pontos de situação actuais, constitui um instrumento crítico visando a proximidade entre o cidadão, a Elisal e a comunidade que agrega com os seus parceiros de negócio. 
     

A intervenção da Sinfic, no âmbito do PESI, também teve em conta as barreiras, os constrangimentos e os potenciais riscos inerentes ao desenvolvimento da estratégia de sistemas e tecnologias de informação da Elisal. Na sequência foi produzido todo um conjunto de entregas que consubstanciam a formalização da estratégica dos sistemas de informação para a ELISAL, tais como:

  • Sumário Executivo Estratégico e Operacional - incluindo a abordagem e visões ao negócio e à organização;

  • A Nova Arquitectura da Informação, orientada aos processos de negócio e os requisitos informacionais e aplicacionais de suporte à sua execução;

  • Rational e Abordagem de Viabilidade em relação ao portfólio de aplicações candidatas a responderem às necessidades e requisitos da nova arquitectura definida;

  • A Nova Arquitectura Tecnológica;

  • Plano de Acção - definição e análise de impacto e respectivo enquadramento do portfólio de projectos a implementar;

  • Plano de Implementação e Projectos e de governança do PESI após a intervenção.
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